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Entrevista

En MICA Patagonia con: Martín Cao

Durante el Mercado de Industrias Creativas pudimos hablar con los expositores. Hoy, el CEO de NGD Studios.

Alejandro Pro

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A fines de abril se llevó a cabo el MICA Patagonia, el Mercado de Industrias Creativas Argentinas en Bariloche. Es un espacio para que distintos sectores creativos (como por ejemplo el de Diseño, el de Audiovisual, el de Cine) puedan sentarse en una misma mesa y poner en común qué es lo que están trabajando, y Videojuegos tuvo la oportunidad de fomar parte.

En el marco del MICA Patagonia se realizó la EVA Patagonia, la Exposición de Videojuegos en Argentina, un ciclo de charlas con distintos expertos que vinieron desde todo el país solamente para hablar un poco acerca de su experiencia. Pudimos hablar con algunos de los oradores para este ciclo de entrevistas, como Federico Esposito, Viktor Ahmed, Pablo Navajas, Martín Cao y Guillermo Nuñez.

Martín Cao, CEO de NGD Studios, tuvo esto para contarnos:

¿Qué hacés acá en Bariloche? ¿A qué viniste?

Vine a dar la charla, a la EVA Patagonia, en el marco del MICA. Me hubiera gustado que tanto la charla que yo di como la que dio Maxi tuvieran un poco más de tiempo.

Pero yo preparé una charla de tres horas y ponele que la di en media. ¡Estoy contento!

La gente que estaba se mostró interesada. Se quedaron hasta las ocho de la noche o más.

De un sábado.

O sea, me parece que salió perfecto. Estoy super contento.

Me pareció inspiradora. Tenés siempre la fórmula para todo ciclo de charlas. Un par de producción, un par de marketing, la inspiradora cursi, la del invitado internacional. Y la tuya me parece que cumplió bien…

¿Con un poco de todo?

Nah, fue la cursi. (Risas) Hablaste acerca de herramientas de producción, pero la cerraste con “y crean en sus sueños”. Siempre te tengo como más frío, más empresarial, y fue el momento de…

Yo también tengo corazón. Sangro, también. No soy una máquina, soy una persona. Pero posta, yo doy mucho esa charla. Más allá de que soy por ahí en algunas cosas más frío.

Más calculador, digamos.

No sé si calculador. Medio fea, la palabra. Más racional, soy. Soy una persona racional, más incrédulo, más numérico.

Calculador no, pero numérico sí.

Es que es otra cosa. No soy calculador en cuanto a las personas. Pero lo que sí, esto sí lo pienso, me pasó con un montón de cosas que se fueron dando desde que empecé con Red Katana, con los juegos y con todo…

Que, de hecho, yo venía de la cervecería, de marketing, de otro mundo, y a través de una charla con Chilco (NdE: Andres Chilkowski), que era mi mejor amigo y yo fui a la casa a hablar con él, es que surjo y me pongo con Red Katana. A raíz de eso.

Tiene que ver la historia por cómo nos une, porque siempre estuvimos juntos en realidad. Íbamos a un bar todos los lunes, nos contábamos todos durante los últimos diez años. Entonces, muy cercanos, compartíamos habitación de hotel cuando viajábamos a GDC. Éramos dos empresas distintas, pero fue una cosa muy natural de juntarnos, porque nos complementamos bien.

Vos me ves por ahí más así. Yo creo mucho en que se puede. No es que es un chamuyo cursi. Creo que fallamos en la ejecución (que es una de las cosas en las que más se falla, sobre todo en videojuegos) o fallamos en el aprendizaje o fallamos en la interpretación de la data o en la formulación de la hipótesis. Pero lo otro funciona.

Hay una frase del flaco de Blizzard, que me gusta mucho, que dice “no hay reemplazo para el hard work. En los niveles de la vara alta, globales, deportivos, empresariales, lo que sea, no hay gente lazy. Porque no te mantenés, te expulsan.

¿Estás contento de estar en NGD?

Sí, sí, obvio. Lo que tenemos es que… Con mis socios mayoritarios principales somos compañeros del colegio. Yo fui al colegio con Chilco, con Checho (NdE: Cesar Guarinoni), que somos los tres socios mayoritarios, y después tenemos otros tres socios más. Y somos amigos hace 25 años. Y siempre compartimos este sueño de poder hacer algo para el mundo, bien, reconocido.

Yo me sumé un poquito más tarde, ellos empezaron hace como 15 años. Chilco, hace 20. Hizo juegos antes de NGD. Yo me sumé hace 8 ó 9 años con Red Katana, porque yo hacía otra cosa antes, y en NGD hace dos años.

Sí, año y medio. Falta, igual, para los dos años.

No, no, septiembre de 2016. Y te diría que fue antes. Porque en septiembre fue la fusión, que nos mudamos, pero ya veníamos colaborando. Master of Orion fue grande, a nivel producción. Pero era un juego de nicho. Nunca el juego fue algo revolucionario, no estaba pensado para vender 80 millones de copias.

Y como producción argentina, ¿ahí sí es revolucionario?

Increíble. Valor de producción, impecable. Hasta te diría desmedido para lo que era el juego. “Le ponés mucha nafta, pero… Estás yendo a Mar del Plata. No necesitás 80 litros de nafta.” Vino bien, funcionó, y fue un proyecto exitoso en todos lados.

¿Hay un antes y un después con Master of Orion?

Yo creo que sí. Porque NGD pasa de ser 20 personas, de hacer proyectos de escala chica a hacer proyectos AAA de varios millones, de varios años de producción, con acceso a herramientas que hasta ese momento eran desconocidas para todos. Como por ejemplo desde PerForce, que es una boludez pero es un SVN super pro, hasta laburar en forma muy especializada. Tener un equipo de animación de gente que hizo la película Metegol. Tenemos hoy cinco o seis animadores de nivel Pixar.

Que están encerrados ahí abajo, animando.

Sí, no, están en un piso alto, lindo. (Risas) Tener dos o tres technical artists, tener cinco game designers. O sea, esa especialización es otro nivel. También eso lo que tiene es que Master of Orion, siendo un proyecto que no vendió todo lo que podría vender un GTA o un proyecto más mainstream, en la comunidad (a nivel publisher, entre pares) es muy reconocido. Porque la gente sabe lo que es ese juego, ese proyecto, esa propiedad intelectual.

Vos sos joven, por ahí no sabés lo que es Master of Orion, no lo jugaste. Pero los que tenemos treinta, treinta y pico, cuarenta, todos jugaron al original. Master of Orion lo jugaron en su Commodore, con los diskettes. (Risas) Tiene se bagaje de haber revivido un clásico y que la gente no te incendie, porque nos podrían haber matado a piñas.

A la gente en internet no le gusta el cambio.

Exacto. Y salió bien. Fue un antes y un después porque se creció de esa manera, y ahora el desafío que tenemos desde hace dos años es continuar en ese camino. También, cuando tenés ese nivel de especialización, el desafío es que para hacer el próximo proyecto ya no lo hacés con un equipo de cinco tipos. Esos proyectos requieren otra inversión, y ahora es donde estás jugando también con el potencial mercado al que te dirigís, porque ya algo de nicho no te va.

Entonces estamos encontrando ese nuevo target adonde ir, mientras sobrevivimos. Porque hacemos proyectos también, work-for-hire (trabajo por contrato), de otras cosas.

¿Qué tienen? ¿Alrededor de cinco proyectos en simultáneo?

Cinco, justo. Y eso también fue un desafío. Porque NGD, previo a la fusión con Red Katana, era un estudio mono-proyecto. Por eso también una de las razones por las que nos fusionamos fue porque siempre me focalicé mucho en tener varias cosas a la vez, por más que teníamos menos gente. Lo máximo que llegamos a ser fueron 25 personas, y al momento de la fusión éramos como 10, más o menos.

NGD, previo a la fusión con Red Katana, era un estudio mono-proyecto.

Claro, la idea a largo plazo es no tener valles.

Exacto. En Red Katana nunca teníamos valles. Teníamos tres o cuatro cosas, y un poco trajimos ese cambio de mentalidad. Fue costoso, porque había gente que pensaba que no era posible. Porque a veces te da esa sensación, sentís que la gente clave es poca.

“Nos cuesta ya seguir con uno, ¿cómo lo vamos a diversificar?”

El tema es que no podés. Es insostenible. Y también hace muchos años llevamos este esquema. Tenemos cosas de una propiedad intelectual, como Regnum, tenemos cosas de work-for-hire y tenemos co-developments, que es por lo general lo que más movemos. Estas grandes producciones que nosotros vamos, buscamos, proponemos, y un publisher no dice “sí, pero con esta IP” o “sí, pero con estos cambios”.

Yo creo que, a futuro, hoy estamos en una posición muy particular de Latinoamérica. Con NGD, yo no creo que haya estudios de este tamaño que haga el tipo de juego que hacemos nosotros. Entonces, eso te genera un diferencial. Pero, de vuelta, cuando vas al mercado a nadie le importa de dónde sos. Y en el mundo no somos los únicos.

Claro, si estás compitiendo afuera la liga es otra y la vara es muy alta.

Exacto. Y nosotros, también, el desafío que tenemos en NGD es que siempre queremos levantar la vara, y estamos luchando siempre con eso. Nosotros, ahora que ya tenemos este tamaño, tenemos que tener estructuras de gente que es jefe de otra, y líderes de concept-art que tiene artistas conceptuales abajo.

Cierta verticalidad.

Cierta “organización”, llamémosle. Y la gente que tiene que ser líder del sector no necesariamente tiene la capacitación necesaria para liderar. Porque su background es técnico, especialista en esa disciplina. Un animador no tiene los mismos skills que un líder de animador. Y un lead de animación de videojuegos en Latinoamérica no existe, porque no hay estudios de 70 personas. Estamos todo el tiempo creando estas necesidades, estos puestos, al mismo tiempo que lo hacemos y al mismo tiempo que lo tenemos que capacitar. Es como que estás manejando, aprendiendo a manejar, no tenés que chocar.

Y aprendés en la autopista.

Yendo a 200 kilómetros por hora. Es complicado. (Risas) Pero bueno, es medio el camino que elegimos por ahora. El futuro siempre es incierto, nunca se sabe. Es una industria de mucho riesgo, mucha volatibilidad, cien por ciento. Pero lo importante de eso es saberlo. Lo sabemos. Nos dimos muchos palos, varios. Sabemos que nos vamos a seguir dando palos, que también es importante. Con más cicatrices, siempre tenemos cosas preparadas porque nunca sabés qué va a pasar.

Hacé, equivocate, hacé, equivocate. Siempre fui más ejecutivo, yo. De hacer, hacer, hacer. Hasta incluso hoy digo “más”. Porque nunca es suficiente. Todo tiene su equilibrio. Hay cosas que las tenés que pensar mucho más, y hay cosas que las tenés que hacer sin pensar tanto. Es un equilibrio. Pero, si tengo que elegir, prefiero equivocarme más y hacer más cosas.

Sí, esa es una de las cosas que dijiste en la charla y tenía ganas de consultarte: el crunch (horas extra obligatorias y sin compensación). Porque hay mucho de esa actitud con la que coincido absolutamente. El “puedo quedarme unas horitas más”, donde podés quedarte trabajando o ir al partido de fútbol con los muchachos, como vos decías. Y yo sé que a veces trabajo hasta un punto insalubre.

No, no, no, no. Por eso, no. Para mí no es trabajar más, sino trabajar mejor. No hay que trabajar más. El hecho de tomarte una birra con alguien y discutir cosas de la industria vale mil veces más que quedarte en la oficina mandando un mail.

Pero te sentís mucho más productivo mandando mails en la oficina. “Mirá todos los mails que mandé. Mirá todas las calls que tuve. Mirá todas las reuniones que tuve.”

Sí, es una cuestión de cuantificarlo.

Exacto. Entonces, el punto es no trabajar más, sino trabajar mejor.

Volviendo al crunch, ¿en NGD han hecho crunch?

Muy poco.

¿El crunch es fracaso? (Pausa) ¿Tener que hacer crunch es mala organización, mala producción? (Pausa) ¿O es una necesidad?

No, necesidad no es…

Martín Cao se detiene y mira al horizonte y piensa un montón antes de responder.

No, yo lo que te puedo decir es que en NGD… A ver… Hemos tenido crunch. En otro momentos. Ahora no estamos en momento de crunch. A veces no queda otra. (Suspira) A veces no queda otra… Porque hay fallas en la organización, y a veces la única manera es hacer el “extra mile”, digamos. Pero no es una metodología sostenible en el tiempo, el crunch. Y sí creo que si uno pudiera evitarlo por completo es lo mejor que te puede pasar en la vida.

Idealmente…

Idealmente, no debería haber crunch. Si todo saliera según el plan. Pero nunca las cosas salen acorde al plan. Y la opción siempre es “o retraso o hago ese extra mile”, y ahí es donde está a veces la diferencia.

“O perdemos el ingreso o quemo gente”.

Sí, no, pero no sólo por eso. Por cumplir un milestone, ponele. Y en general el ritmo de laburo no es un ritmo tipo Wall Street, acelerado. O sea, la gente no llega toda a horario. En general, digo. La flexibilidad de horarios, en el total del año, siempre es alta. En NGD y en otras empresas también.

La mayoría tenemos mucha flexibilidad de horarios y la gente la aprovecha. Se aprovecha de esa flexibilidad de horarios. Entonces, me parece que esos momentos en que uno tiene que dar un poco más para cerrar está equilibrado. Porque sino es una ecuación que no te cierra. Sino, trabajás menos. Que muchas veces pasa eso, pero, de vuelta, las horas no son la mejor medida de productividad.

¿Cuál es la mejor forma de medir la productividad? ¿Resultados?

Sí. La verdad que nosotros siempre estamos buscando esa fórmula, y lamentablemente esta industria lo que tiene es que al ser procesos de producción largos, y la realidad final está en el resultado final… Porque el juego puede ser muy lindo, la gente la puede pasar bomba, pero si no facturaste no le podés pagar a la gente para el próximo mes. Entonces, lamentablemente los resultados son los resultados. No hay con qué darle.

La realidad es que nosotros no hemos encontrado una manera de poder medir o proyectar ese resultado en el día a día o en el mes a mes. Como para decir “estamos bien” o “estamos mal”. No se sabe. Tratamos de hacer todo lo que podemos. Pero porque el equipo de Scrum haya cumplido con los puntos o haya mejorado la velocidad, eso no significa que al juego le va a ir mejor. No tenés una correlación de eso. Ni tampoco con el horario. Si un tipo trabaja 28 horas por días tampoco tenés una seguridad de que le va a ir mejor.

Por eso digo que hay que laburar mejor, y al trabajar con un nivel alto de incertidumbre tenés que tener una capacidad de aprendizaje altísima. Un dinamismo para decir “bueno, esto no va, no va”. No quedarte pensando.

Claro, la práctica de “fail fast”, pero es algo muy fácil de decir.

Porque te apegás. “Este nivel lo vengo haciendo… Dejame que pruebe un mes más.”, y esas charlas las tuvimos mil veces. Y lo que pasa es que el otro que lo mata, o que lo tiene que matar, tampoco tiene la certeza de matarlo. Porque como es todo tan incierto, yo qué sé si ese mapa va a hacer que funcione.

Entonces lidiás mucho con eso. Y con el laburo de la gente, que también no es menor, que viene laburando en esto meses y vos le decís de tirarlo a la basura.

Al trabajar con un nivel alto de incertidumbre tenés que tener una capacidad de aprendizaje altísima.

Porque a ese tipo le cuesta mucho más ver el bosque porque él está haciendo el árbol y vos se lo estás talando. Él estaba haciendo sólo ese árbol. Ese tipo se va a frustar, es inevitable que se frustre. Pero si vos por la frustración de esas personas no matás ese proyecto te quedás sin empresa, a la larga.

No podés guiarte sólo por eso. Entonces, nosotros lo que tratamos de hacer en NGD, a veces nos sale y a veces no, es esforzarnos para que todos los empleados tengan una visión global de la empresa, de lo que estamos haciendo. Es muy difícil. Porque aún comunicándolo, y diciéndolo verbalmente uno en frente del otro, a veces la gente no lo percibe.

No se entiende siempre de la misma manera.

No se entiende o justo no estaba prestando atención. Pero sí les tratamos de dar esta visión global, porque de esa manera es que pueden comprender el total. Porque no todos ven el total, no están pensando en los proyectos en los que están trabajando.

Para eso tenés supervisores, entonces, que pueden llegar a coordinar el bosque.

Sí, pero todo esto que estamos haciendo es un work in progress. Porque no hay antecedentes, es muy difícil crear eso. Y al mismo tiempo que creás, tenés que sobrevivir y tenés que mejorar. Muchas cosas al mismo tiempo. Pero la verdad que queda otra, si querés superarte e ir al próximo paso. Y también lo otro es que al final de la película, al mercado, al mundo, no le importa de dónde sos y cuánto te costó y tu historia. El juego está bueno y me divierte, o no.

Escritor desde hace unos años, a Alejandro le apasiona establecer un ambiente optimista alrededor de los videojuegos y busca extender la invitación a que nos hagamos las preguntas correctas, pero pasa la mayor parte de su tiempo compartiendo imágenes de perritos. Pueden contactarlo en: alejandropro@pressover.news

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